Silos organizacionales: por qué fracasa la colaboración entre equipos
julio 17, 2026
Una gerente de proyecto reúne a Marketing, Tecnología, Finanzas y Operaciones para lanzar una iniciativa que requiere el trabajo de todos. Hay personas competentes, buena disposición y un objetivo aparentemente común. silos organizacionales.
Seis meses después, el proyecto avanza a la mitad de lo previsto. Cada área atribuye los retrasos a otra y, ante la presión, todos regresan a lo conocido: proteger sus prioridades y trabajar dentro de su propia función. silos organizacionales
La organización formó un equipo multifuncional, pero sus integrantes nunca dejaron de operar como áreas separadas.
Una investigación difundida por Harvard Business Review, basada en el análisis de 95 equipos pertenecientes a 25 corporaciones, encontró que el 75 % de los equipos multifuncionales estudiados era disfuncional en al menos tres de cinco criterios: presupuesto, cronograma, especificaciones, expectativas del cliente y alineación corporativa. Entre los factores identificados estaban la gobernanza poco clara, la falta de responsabilidad y los objetivos imprecisos. (hbr.org)
El hallazgo cuestiona una explicación frecuente: los proyectos transversales no fracasan necesariamente porque falte talento o compromiso. Pueden fracasar porque las personas intentan colaborar dentro de un sistema que continúa premiando la fragmentación.
Esa fragmentación suele manifestarse en tres capas.
Cada área tiene sus metas, recursos e indicadores. Comercial es reconocida por vender, Finanzas por controlar el gasto y Operaciones por reducir excepciones. Cada equipo puede tomar decisiones razonables desde su función y, aun así, perjudicar el resultado general.
Cuando nadie es evaluado por el desempeño del proceso completo, el resultado compartido pierde prioridad frente al resultado particular.
La información crítica permanece en determinadas áreas o personas. No existen mecanismos suficientes para transferir experiencia, compartir aprendizajes o construir una versión común de la realidad.
El conocimiento deja de funcionar como un activo organizacional y se convierte en una fuente de dependencia o poder territorial.
Es la capa menos visible y posiblemente la más difícil de transformar. Las personas se identifican primero con su profesión, departamento o especialidad y solo después con la misión transversal.
Surgen entonces expresiones como:
El equipo observa correctamente su fragmento, pero pierde de vista el sistema.
Los comportamientos de la alta dirección tienen un efecto multiplicador. Cuando los líderes compiten por recursos, desacreditan a otras áreas, retienen información o protegen exclusivamente sus indicadores, envían un mensaje implícito al resto de la organización:
Ese comportamiento se reproduce en los niveles siguientes. Los equipos aprenden que colaborar puede representar una pérdida de control, presupuesto, reconocimiento o capacidad de decisión.
Por eso, cambiar el organigrama no garantiza que cambien los silos. Las líneas de reporte pueden modificarse mientras permanecen intactas las identidades, los incentivos y las relaciones que mantienen la fragmentación.
La inteligencia artificial puede conectar conocimientos y mejorar procesos transversales. Pero, sin una visión compartida, también puede añadir una nueva capa de aislamiento.
Microsoft informó en 2024 que el 78 % de las personas que ya utilizaban IA en el trabajo llevaba sus propias herramientas a la organización. Este fenómeno, denominado Bring Your Own AI, revela una adopción que muchas veces avanza más rápido que las políticas y los mecanismos de coordinación empresarial. (Microsoft)
Cuando el uso ocurre sin aprobación o supervisión formal, suele hablarse de shadow AI o IA en la sombra. IBM la define como el uso de herramientas de inteligencia artificial sin autorización ni control del área responsable. Además de riesgos de seguridad y cumplimiento, puede generar pérdida de visibilidad sobre cómo se producen y validan los resultados. (IBM)
Marketing puede utilizar una herramienta para generar contenidos; Comercial, otra para analizar clientes; y Tecnología, una tercera para desarrollar soluciones. Cada área crea sus propios criterios, aprendizajes y estándares de calidad sin conectarlos con los demás.
La tecnología no elimina automáticamente los silos. Puede permitir que cada uno avance más rápido en una dirección diferente.
La pregunta estratégica es:
El costo de no intervenir
La fragmentación entre equipos genera proyectos retrasados, decisiones duplicadas, información inconsistente, retrabajos y experiencias deficientes para el cliente.
También produce un costo menos visible: la erosión gradual de la confianza. Cuando las áreas esperan que las demás incumplan, protegen más información, solicitan más controles y escalan antes los problemas. Esas respuestas aumentan la lentitud y confirman la percepción inicial de que no se puede confiar.
La organización no suele fracasar de manera repentina. Se vuelve progresivamente más lenta, costosa y frustrante para quienes trabajan en ella.
No existe una solución única
Los silos pueden requerir revisar indicadores, procesos, responsabilidades, mecanismos de gobierno y sistemas de información. También puede ser necesario acompañar a los líderes, integrar herramientas de IA y establecer resultados compartidos.
Pero las soluciones estructurales no siempre transforman las relaciones.
Una matriz puede definir responsabilidades, pero no crear confianza. Una plataforma puede concentrar información, pero no garantizar que se comparta oportunamente. Un nuevo indicador puede establecer un objetivo común, pero no resolver historias de conflicto acumuladas durante años.
Cuando el problema también vive en las relaciones y patrones colectivos, el coaching de equipos puede ser una opción pertinente.
Mirar al equipo como un sistema
El coaching de equipos es diferente del coaching ejecutivo individual. El coaching individual trabaja con una persona, por ejemplo, con el líder de una de las áreas. El coaching de equipos trabaja con el equipo como una sola entidad: sus dinámicas, relaciones, acuerdos, conversaciones y propósito compartido.
Las competencias de Team Coaching de la International Coaching Federation reconocen que esta práctica requiere conocimientos y habilidades específicos, construidos sobre las competencias centrales del coaching. Uno de sus principios es considerar al equipo, y no a cada integrante por separado, como el cliente del proceso. (ICF)
Aplicado a la fragmentación, puede ayudar a los equipos a:
No se trata de una sesión de integración ni de pedir a las personas que se comuniquen mejor. Tampoco sustituye las decisiones estructurales que corresponden a la dirección.
Su aporte consiste en facilitar que los equipos observen y transformen los patrones que producen juntos.
Los silos comienzan a perder fuerza cuando las áreas dejan de preguntarse únicamente si cumplieron su parte y empiezan a preguntarse si el sistema produjo el resultado esperado.
En Euro Business Coach entendemos que la fragmentación estructural, de conocimiento y de identidad no representa tres problemas separados. Son expresiones de una desconexión entre el capital humano y el capital estructural de la organización.
Por eso, pedir más colaboración no es suficiente cuando los objetivos, los procesos, el liderazgo y las herramientas tecnológicas continúan empujando a los equipos en direcciones opuestas.
Trabajar simultáneamente sobre identidad, relaciones, estructura y estrategia permite que la capacidad especializada de cada área deje de operar de manera aislada y se convierta en valor compartido. Ese es el momento en el que la colaboración deja de ser una declaración corporativa y comienza a expresarse en resultados medibles.
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