Silos organizacionales: por qué fracasa la colaboración entre equipos
julio 5, 2026
Bienvenidos a nuestro tercer blog sobre contribución.
En las entregas anteriores hablamos de la importancia del diseño organizacional, la definición clara de responsabilidades y la evaluación integral del desempeño. En esta oportunidad profundizaremos en otro elemento decisivo para impulsar la contribución: la coherencia entre lo que la organización espera, lo que mide y las consecuencias que realmente genera.
En nuestras reuniones con directivos observamos una situación frecuente. La mayoría de las organizaciones afirma que el desempeño es importante; sin embargo, muchas no lo estructuran adecuadamente y, peor aún, terminan recompensando, tolerando o promoviendo comportamientos que dicen querer eliminar.
Es común encontrar organizaciones que mantienen comportamientos de bajo desempeño bajo la premisa de preservar un clima de cordialidad o evitar conversaciones difíciles. El resultado suele ser el contrario al esperado: el bajo desempeño termina normalizándose y afectando la cultura.
Los principios de la comunicación efectiva nos enseñan que toda conversación constructiva debe equilibrar dos elementos fundamentales: el coraje y la consideración.
El coraje implica ser honesto, directo y sincero. Si una persona no está cumpliendo con las expectativas, debe saberlo.
La consideración implica hacerlo con respeto, empatía e intención de ayudar.
Esta combinación ha sido ampliamente trabajada por autores como Kim Cameron en sus investigaciones sobre liderazgo positivo. La retroalimentación efectiva no consiste en evitar los temas difíciles, sino en abordarlos de manera que generen aprendizaje y crecimiento.
Vale la pena hacerse una pregunta:
¿En su organización se califica a todos los colaboradores con notas sobresalientes, aunque los resultados no lo justifiquen?
Algunos líderes consideran que esa práctica evita conflictos y simplifica la gestión. Sin embargo, en el mediano plazo genera uno de los mayores enemigos de la contribución: la pérdida de credibilidad del sistema de desempeño.
Las personas observan menos los discursos y más las consecuencias.
Gary Hamel ha insistido en que las organizaciones cambian más por la modificación de sus sistemas y procesos que por sus declaraciones de intención. En otras palabras, la transformación organizacional ocurre cuando se modifican las reglas del juego.
José Luis Sandoval también plantea que los procesos de cambio deben intervenir simultáneamente a las personas y a los sistemas. Intentar cambiar únicamente las actitudes sin modificar las estructuras organizacionales rara vez produce resultados sostenibles.
Por eso resulta útil revisar qué mensajes está enviando realmente la organización.
Si los directivos afirman que valoran:
pero terminan premiando:
la cultura real será definida por las consecuencias y no por los valores declarados.
Edgar Schein ya lo señalaba al afirmar que la cultura se construye a partir de aquello a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan sistemáticamente.
Las personas aprenden con rapidez qué comportamientos son realmente valorados y ajustan su conducta en consecuencia. Por eso, la incoherencia tiene un costo muy alto: la pérdida de confianza. Y, como ocurre con la credibilidad, una vez perdida es difícil recuperarla.
Muchas organizaciones continúan viendo la compensación como un proceso esencialmente administrativo. Autores como Milkovich y Newman explican que la compensación cumple tres propósitos fundamentales:
Desde la perspectiva de la contribución, podríamos agregar un cuarto propósito:
La estrategia de compensación debe ser coherente con aquello que la organización desea fortalecer. Por eso resulta fundamental integrar elementos como:
La compensación bien diseñada no solo paga por trabajar; también comunica qué es importante para la organización.
La teoría de la expectativa de Victor Vroom sigue siendo especialmente vigente. Según este autor, las personas aumentan su esfuerzo cuando perciben que:
Cuando alguno de estos elementos falla, disminuye la contribución. Por eso vale la pena formular una pregunta sencilla pero poderosa: ¿Los trabajadores perciben que contribuir más genera realmente una consecuencia positiva? Si la respuesta es negativa, existe una oportunidad importante de mejora.
Ahora bien, el dinero tiene límites. Autores como Deci y Ryan, desde la Teoría de la Autodeterminación, han demostrado que cuando todo se reduce a incentivos económicos pueden verse afectados elementos como la autonomía, el propósito y la motivación intrínseca.
La contribución extraordinaria suele necesitar algo más que dinero:
La contribución también está profundamente relacionada con la percepción de justicia.
Cuando perciben inequidad, suelen responder reduciendo su esfuerzo, disminuyendo su compromiso o abandonando la organización. Por eso, la percepción de justicia es una condición indispensable para sostener altos niveles de contribución.
La contribución necesita consecuencias
En prácticamente todas las organizaciones encontramos tres grupos:
Sin embargo, en muchas empresas ocurre algo llamativo: los tres terminan recibiendo prácticamente el mismo tratamiento. La consecuencia es predecible. La contribución comienza a estandarizarse hacia abajo.
Podríamos resumirlo así: Cuando la diferencia entre contribuir mucho y contribuir poco es imperceptible, la organización está enseñando cuál comportamiento es racional adoptar.
Aquí resulta especialmente útil recordar los aportes de B. F. Skinner. Aunque hoy se privilegian enfoques más integrales del comportamiento humano, sigue siendo válido reconocer que:
Por eso las consecuencias siguen siendo una herramienta poderosa de gestión.
Las organizaciones obtienen exactamente aquello que sus sistemas recompensan, toleran o ignoran. La contribución sostenible no depende únicamente de contratar buenas personas. Depende de construir sistemas donde:
En Euro Business Coach acompañamos a las organizaciones a diseñar estrategias integrales que permitan fortalecer la contribución, alinear comportamiento y resultados, y construir culturas de alto desempeño sostenibles en el tiempo. Porque la contribución no depende de los discursos. La contribución depende de la coherencia.
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