El futuro del trabajo: ¿estamos formando profesionales o solo operadores?

Conocimiento, criterio y potencial: el reto de formar profesionales cuando la experiencia ya no se adquiere como antes.

En el artículo anterior de esta serie, Claudia Nieto nos invitó a mirar el futuro del trabajo desde los cambios que están transformando las oportunidades profesionales, las competencias necesarias y las decisiones que deben tomar tanto las personas como las organizaciones. En esta segunda entrega quiero profundizar en una pregunta que, desde la consultoría y la dirección de empresas, considero decisiva: ¿cómo estamos preparando a los jóvenes para asumir responsabilidades que todavía no han tenido oportunidad de ejercer?

Pensemos en el primer empleo. Durante años, muchas personas aprendieron preparando informes, analizando datos, atendiendo solicitudes, acompañando reuniones y resolviendo problemas cotidianos. Esas tareas podían parecer rutinarias, pero también eran un taller de aprendizaje: permitían observar, equivocarse, recibir retroalimentación, comprender a los clientes y desarrollar criterio.

Hoy, una parte de esas actividades puede automatizarse o acelerarse mediante inteligencia artificial. La pregunta, entonces, no es únicamente qué tareas desaparecerán o qué empleos surgirán. Es más profunda:

Si automatizamos las tareas con las que antes se aprendía a trabajar, ¿dónde y cómo aprenderán los profesionales del futuro a pensar, decidir y asumir responsabilidades?

El trabajo está cambiando; también debe cambiar la forma de aprenderlo

El Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial estima que, entre 2025 y 2030, las transformaciones económicas, tecnológicas, demográficas y ambientales contribuirán a crear 170 millones de puestos de trabajo y desplazar 92 millones, para un crecimiento neto proyectado de 78 millones. El mismo informe advierte que cerca del 39 % de las competencias actuales podría transformarse o quedar obsoleto durante ese periodo (World Economic Forum, 2025).

Estas cifras describen un mercado laboral en movimiento, pero no resuelven el desafío de fondo: los puestos que se creen no serán ocupados automáticamente por quienes pierdan los anteriores. Entre la oportunidad y la contribución efectiva existe una brecha de capacidades, experiencia y criterio.

Henry Mintzberg, en Managers Not MBAs (2004), cuestiona la idea de que dirigir consista simplemente en dominar herramientas y modelos. La gestión también exige reflexión, comprensión del contexto, colaboración y acción. Su planteamiento es relevante para los jóvenes: estudiar conceptos es necesario, pero no equivale a saber aplicarlos frente a situaciones ambiguas, intereses distintos y consecuencias reales.

Noel Tichy y Warren Bennis plantean que una de las capacidades más importantes del liderazgo es el juicio (judgment): la capacidad de tomar decisiones acertadas cuando la información es incompleta, el tiempo es limitado y las consecuencias importan. Precisamente esa capacidad se desarrolla a través de experiencias progresivas de responsabilidad y reflexión, no únicamente mediante formación teórica.

La formación profesional no puede limitarse a transmitir conocimientos. Tiene que crear oportunidades para convertirlos en juicio, acción y resultados.

La paradoja de las organizaciones: estructuras más planas, decisiones más estrechas

En muchas organizaciones, el conocimiento se ha extendido. Hoy más personas pueden analizar información, comprender indicadores, participar en proyectos y proponer mejoras. Las metodologías de calidad, la analítica de datos, la gestión por procesos y el trabajo interdisciplinario han ampliado la capacidad colectiva para resolver problemas.

Podemos observar esta evolución en la manera como las organizaciones han entendido la solución de problemas.

En una primera etapa, el conocimiento especializado estaba concentrado en expertos que resolvían los problemas. Después, se amplió la participación para que más personas pudieran resolverlos. Más adelante, los expertos comenzaron a concentrarse también en mejorar el sistema; y progresivamente se buscó que todos pudieran contribuir a mejorarlo.

Esta secuencia —que propongo como una lectura evolutiva, no como una cronología universal— refleja un cambio importante: pasar de corregir fallas puntuales a comprender y transformar las condiciones que las producen.

La mejora continua, la gestión por procesos, los proyectos, la analítica de datos y la innovación han ampliado esa capacidad. Hoy no basta con preguntar quién puede resolver un problema. También necesitamos preguntar quién puede rediseñar el proceso, prevenir que el problema se repita y comprender el impacto de la solución en otras áreas, en el cliente y en los resultados del negocio.

Esta evolución se relaciona con el pensamiento sistémico de Russell L. Ackoff: intervenir un sistema exige comprender las relaciones entre sus partes y el propósito que persigue. Optimizar una actividad de manera aislada puede incluso empeorar el resultado global si no se considera su efecto sobre el resto del sistema.

Sin embargo, aparece una paradoja: mientras aumenta el conocimiento disponible, no siempre aumenta la autonomía para decidir. La estandarización, los controles, los flujos de aprobación y los sistemas parametrizados pueden reducir el margen de acción de los mandos medios y de quienes empiezan su carrera. Se les pide iniciativa, pero se les deja poco espacio para ejercerla.

Gary Hamel y Michele Zanini, en Humanocracy (2020), invitan a revisar estructuras y prácticas de gestión que priorizan el control por encima de la iniciativa y la contribución. La pregunta no es si necesitamos reglas; las necesitamos. La pregunta es si nuestras reglas permiten que las personas aporten criterio, aprendan y respondan con agilidad.

Para los jóvenes, esta contradicción es especialmente importante. Si solo ejecutan instrucciones, podrán aprender a cumplir un procedimiento, pero difícilmente desarrollarán la capacidad de interpretar cuándo el procedimiento no responde al problema. Y si nunca pueden tomar decisiones de alcance progresivo, ¿cómo sabremos si están preparados para responsabilidades mayores?

No basta con pedir autonomía: hay que diseñar el trabajo para que la autonomía pueda aprenderse y ejercerse con responsabilidad.

Saber no es lo mismo que comprender

Una de las distinciones que más me interesa en el desarrollo directivo es la diferencia entre saber y comprender.  Podemos conocer una metodología, explicar un indicador o repetir los pasos de un proceso y, aun así, no entender qué está ocurriendo, por qué ocurre ni qué consecuencias tendrá una decisión.

Russell L. Ackoff, referente del pensamiento sistémico, insistía en la importancia de mirar los sistemas desde sus propósitos y resultados, no solo desde sus partes o actividades. Esta perspectiva nos invita a superar una gestión centrada en hacer tareas para preguntarnos qué impacto producen y cómo contribuyen al conjunto.

En la práctica, esto significa que una persona joven no debería limitarse a aprender cómo se elabora un informe. También necesita comprender quién lo utiliza, qué decisión facilita, qué riesgo ayuda a anticipar y qué podría suceder si la información es incompleta o se interpreta mal. No se trata de saltarse la operación; se trata de aprender la operación con sentido.

Manfred Max-Neef planteó, desde una reflexión distinta, que comprender requiere involucrarse con aquello que se busca comprender. En el trabajo ocurre algo semejante: se puede estudiar la negociación, el liderazgo o la experiencia del cliente, pero el aprendizaje se profundiza cuando se participa, se escucha, se enfrentan dilemas y se reflexiona sobre lo vivido.

Por eso, la experiencia no debe entenderse únicamente como antigüedad. Una persona puede repetir una tarea durante años sin ampliar su comprensión. La experiencia se convierte en aprendizaje cuando incluye desafío, retroalimentación, reflexión y aplicación.

Del problema a la contribución: comprender la teleología del trabajo

Una capacidad clave para el futuro será entender no solo qué hacemos, sino para qué lo hacemos. En términos sistémicos, hablamos de mirar la finalidad y los impactos del proceso: su teleología.

Robert Kegan plantea que muchas dificultades actuales no son problemas técnicos, sino desafíos adaptativos que exigen nuevas formas de comprender la realidad. Esto obliga a formar profesionales capaces de interpretar contextos, integrar perspectivas y actuar en la incertidumbre.

Cuando un joven recibe una actividad, el líder puede explicarle los pasos y revisar el resultado. Pero puede hacer algo más valioso: ayudarle a conectar esa actividad con el cliente, el proceso, los indicadores y la estrategia de la organización. Así empieza a desarrollar comprensión estratégica.

Propongo que, frente a cualquier responsabilidad, los profesionales en formación aprendan a responder cinco preguntas:

• Propósito: ¿qué necesidad o problema buscamos resolver?
• Proceso: ¿qué actividades y decisiones permiten obtener el resultado?
• Impacto: ¿quién utiliza el resultado y qué cambia gracias a él?
• Criterio: ¿qué situaciones exigen interpretar, cuestionar o adaptar el procedimiento?
• Estrategia: ¿cómo contribuye este trabajo a los objetivos y capacidades de la organización?

Estas preguntas convierten una tarea en una oportunidad de aprendizaje. También ayudan a los líderes a evaluar algo más que el cumplimiento: permiten observar si la persona comprende el sistema en el que trabaja y si puede mejorar su contribución.

Desempeño y potencial: dos preguntas distintas

Esta discusión tiene consecuencias directas para los planes de carrera, la sucesión y las decisiones de promoción. En muchas organizaciones se utiliza la matriz de nueve cajas —nine-box— para cruzar desempeño y potencial. La matriz puede ayudar a ordenar conversaciones, pero no hace más objetiva una decisión por el solo hecho de ubicar un nombre en una casilla. La calidad depende de la definición de las variables, de la evidencia utilizada y de la preparación de quienes valoran.

Desempeño y potencial responden a preguntas diferentes. El desempeño pregunta: ¿qué resultados produce la persona en sus responsabilidades actuales y cómo los consigue? El potencial pregunta: ¿qué tan preparada está para asumir responsabilidades de mayor complejidad, alcance o incertidumbre? Una persona puede ser excelente en su puesto y no estar preparada todavía para dirigir un área; también puede mostrar potencial, pero necesitar experiencias y desarrollo antes de una promoción.

La evaluación del desempeño debe superar la mirada exclusiva del jefe y el cumplimiento de objetivos internos. Debe considerar resultados, calidad, comportamientos, colaboración y, especialmente, el impacto que el trabajo genera en quienes reciben sus productos o servicios. Cuando existe un cliente externo, su experiencia y valoración deben incorporarse de manera sistemática; cuando el trabajo es interno, también importa la evaluación de las áreas o personas que reciben el proceso. El cliente no tiene que calificar todos los aspectos del desempeño individual, pero sí debe aportar evidencia sobre oportunidad, calidad, utilidad, confiabilidad y valor recibido.

Así, la evaluación puede integrar varias fuentes: resultados e indicadores, autoevaluación, valoración del líder, retroalimentación de colegas y colaboradores cuando corresponda, y la voz del cliente o usuario del proceso. El objetivo no es convertir la evaluación en una encuesta de popularidad, sino conectar el desempeño de las personas con la contribución real que producen. La pregunta clave deja de ser únicamente “¿cumplió la tarea?” y pasa a incluir “¿qué impacto tuvo su trabajo y para quién?”.

El potencial, en cambio, requiere una valoración más rigurosa, focalizada y consistente. Desde la perspectiva de Euro Business Coach, propongo examinarlo mediante tres elementos que deben analizarse de forma diferenciada y conjunta: capacidad intelectual (CI), inteligencia emocional (IE) y comprensión estratégica (CE). No son etiquetas ni una fórmula automática para decidir promociones; son dimensiones que orientan la recolección de evidencia y evitan confundir una fortaleza con el potencial integral para una responsabilidad futura.

1. Capacidad intelectual (CI): la capacidad para comprender información, identificar patrones, aprender, analizar problemas y manejar complejidad creciente. Conviene observar cómo la persona aprende ante situaciones nuevas, estructura un problema, evalúa alternativas y extrae conclusiones, no solamente qué conocimientos ha acumulado.
2. Inteligencia emocional (IE): la capacidad para reconocer y regular las propias emociones, comprender a otras personas, gestionar desacuerdos, construir relaciones y mantener efectividad bajo presión. Se evidencia en situaciones de conflicto, retroalimentación, colaboración y toma de decisiones que afectan a otros.
3. Comprensión estratégica (CE): la capacidad para conectar las decisiones y actividades del puesto con los objetivos de la organización, las necesidades del cliente, las interdependencias entre áreas y los resultados de negocio. Implica entender el propósito del proceso, anticipar consecuencias y distinguir entre optimizar una tarea y mejorar el resultado del sistema.

Estas tres dimensiones deben explorarse con evidencias y métodos complementarios: entrevistas estructuradas sobre experiencias reales, incidentes críticos, asignación de proyectos, observación del comportamiento, retroalimentación multifuente y revisión de resultados. La ponderación puede variar según el nivel y la naturaleza del cargo, pero ninguna dimensión debería darse por supuesta ni ser reemplazada automáticamente por las otras.

En la experiencia de consultoría, algunas promociones fallidas dejan una lección: la decisión puede haber

sobrevalorado la capacidad técnica y subestimado la inteligencia emocional, o haber reconocido buenas relaciones sin verificar comprensión estratégica, o haber supuesto que la rapidez intelectual garantizaba capacidad para movilizar a otros. Por eso, el potencial no debería quedar a merced de la intuición de cada evaluador. Necesita criterios claros, evidencia observable, calibración entre directivos y planes de desarrollo que permitan comprobar las hipótesis antes de tomar decisiones irreversibles.

La pregunta no es solo quién tiene alto potencial hoy, sino qué evidencia lo demuestra, qué brechas debe cerrar y qué experiencias necesita para estar preparado para el siguiente nivel.

Diseñar el puesto de trabajo: conectar estrategia, áreas y roles individuales

El desarrollo del talento no empieza cuando se abre una vacante ni termina cuando se dicta una capacitación. Empieza, en buena medida, con el diseño de la organización y de los puestos de trabajo. Muchas empresas han integrado funciones, agrupado actividades o creados equipos transversales, pero integrar funciones no garantiza que el trabajo esté bien diseñado ni que las responsabilidades se articulen con la estrategia.

El diseño organizacional necesita conectar tres niveles. En el nivel de la organización, la estrategia define los resultados y capacidades que se deben construir. En el nivel de las áreas, deben precisarse sus responsabilidades, los productos o servicios que entregan y la contribución que hacen a otras áreas y al cliente.

En el nivel individual, cada puesto debe tener claros su propósito, responsabilidades, decisiones que puede tomar, competencias requeridas, relaciones clave e indicadores de contribución. Si estos niveles no están articulados, aparecen duplicidades, vacíos, conflictos de autoridad y tareas cuyo valor nadie puede explicar.

Esta mirada coincide con la importancia que Hackman y Oldham atribuyeron al diseño del trabajo: variedad de habilidades, identidad de la tarea, significado, autonomía y retroalimentación influyen en la experiencia y el desempeño de las personas. Para los jóvenes, esto tiene una implicación concreta: el puesto debe permitirles entender una parte reconocible del proceso, conocer a quién sirve su trabajo, recibir información sobre los resultados y ampliar gradualmente su autonomía.

Por eso, antes de rediseñar un cargo o integrar funciones, conviene preguntar: ¿qué resultado estratégico debe producir?, ¿qué responsabilidad corresponde al área?, ¿qué decisiones deben quedar en el rol individual?, ¿qué competencias exige?, ¿de qué otras áreas dependen?, ¿quién recibe su producto o servicio y cómo valorará su impacto? Un puesto bien diseñado no es una lista más larga de tareas; es una contribución clara dentro de un sistema de trabajo.

Si las tareas que antes permitían aprender ya no existen, ¿quién está rediseñando los puestos de trabajo para desarrollar a los profesionales que la organización necesitará mañana?

Cuando la estrategia, las responsabilidades de las áreas y los roles individuales se articulan, el trabajo se convierte en una plataforma para aprender. La persona no solo ejecuta actividades: comprende el proceso, ve las consecuencias de sus decisiones y aprende a mejorar el sistema. Este es uno de los retos más importantes para las organizaciones que quieren desarrollar a las nuevas generaciones.

¿Qué deberían hacer las organizaciones para desarrollar a los jóvenes?

Si aceptamos que el talento no se desarrolla solo con cursos ni aparece espontáneamente, las organizaciones necesitan convertir el trabajo en un entorno de aprendizaje deliberado. Esto exige decisiones concretas de liderazgo, diseño organizacional y Gestión Humana.

• Diseñar puestos de entrada con aprendizaje real. Automatizar tareas rutinarias no debería significar eliminar toda oportunidad de comprender el proceso. Es necesario rediseñar los roles para que los jóvenes puedan observar, analizar, interactuar con clientes, interpretar resultados y asumir desafíos graduales.
• Asignar proyectos con propósito. Los proyectos permiten conectar actividades, decisiones y resultados. Un reto bien diseñado debe tener objetivos claros, alcance apropiado, acompañamiento y espacio para revisar qué funcionó y qué debe cambiar.
• Graduar la autonomía. No se trata de entregar decisiones críticas sin preparación. Se trata de ampliar progresivamente el margen de decisión, definir límites claros y ofrecer retroalimentación sobre las consecuencias.
• Fortalecer la mentoría y la conversación directiva. Los líderes deben explicar el porqué de las decisiones, compartir criterios, preguntar antes de dar respuestas y ayudar a convertir los errores en aprendizaje. Amy Edmondson (2019) destaca la importancia de crear condiciones en las que sea posible hablar, preguntar y aprender sin temor a la humillación.
• Alinear desempeño, potencial y desarrollo. La evaluación del desempeño debe incorporar el impacto en clientes y usuarios de los procesos; la valoración de potencial debe examinar de manera explícita CI, IE y comprensión estratégica, con evidencias y criterios compartidos. Los planes de desarrollo han de cerrar brechas mediante experiencias retadoras, y las promociones deben sustentarse en evidencia, no solo en antigüedad, visibilidad o resultados individuales.
• Enseñar ética y responsabilidad. La inteligencia artificial puede producir respuestas convincentes, pero las personas siguen siendo responsables de verificar la información, reconocer sesgos, proteger datos y valorar las consecuencias humanas y organizacionales de sus decisiones.

El reto no consiste en proteger a los jóvenes de toda dificultad, sino en ofrecerles desafíos que puedan asumir con acompañamiento. Tampoco consiste en idealizar la experiencia: quienes llevan años trabajando necesitan seguir aprendiendo. La responsabilidad de evolucionar es compartida, aunque las organizaciones tienen un poder especial para diseñar las condiciones en que ese aprendizaje ocurre.

El futuro del trabajo también es una decisión de liderazgo

Cuando hablamos del futuro del trabajo solemos concentrarnos en profesiones emergentes, habilidades digitales e inteligencia artificial. Todo eso importa. Pero hay otra cuestión menos visible y quizá más determinante: ¿qué tipo de organización estamos construyendo para que las personas puedan desarrollar y poner en práctica sus capacidades?

Si premiamos únicamente el resultado inmediato, podemos sacrificar el aprendizaje. Si exigimos innovación y castigamos todo error, fomentamos la cautela. Si pedimos pensamiento crítico, pero no escuchamos las preguntas de quienes empiezan, enseñamos obediencia. Si promovemos a las personas solo por sus resultados actuales, podemos confundir excelencia técnica con capacidad directiva.

El futuro no se construye únicamente contratando talento. Se construye mediante experiencias que convierten el conocimiento en criterio, el criterio en decisiones y las decisiones en contribuciones valiosas.

La pregunta para los líderes no es solamente qué talento necesitan contratar mañana. Es qué talento están ayudando a construir hoy.

Preguntas para llevar a la práctica

A los jóvenes: ¿están buscando solamente experiencia para conseguir un empleo o experiencias que les permitan

desarrollar criterio, comprender el negocio y ampliar su contribución?

A los líderes: ¿qué decisiones, proyectos y conversaciones están poniendo a disposición de quienes empiezan para que aprendan a pensar y no solo a ejecutar?

A Gestión Humana: ¿nuestros procesos de selección, evaluación, desarrollo, movilidad y sucesión identifican y construyen el potencial que la estrategia necesitará?

Y a las organizaciones: ¿la forma como diseñamos el trabajo está creando a los profesionales que necesitaremos en el futuro o está reduciendo las oportunidades para que lleguen a serlo?

Cómo acompañamos desde Euro Business Coach

En Euro Business Coach acompañamos a empresarios y equipos directivos en el desarrollo de capacidades organizacionales y directivas, articulando estrategia, liderazgo, competencias, cultura y sistemas de gestión.

Nuestro trabajo busca que el desarrollo del talento no dependa únicamente de iniciativas de formación, sino que se integre en la manera como se diseñan los puestos, se asignan responsabilidades, se evalúa el desempeño, se identifican potenciales y se preparan los relevos.

Porque el futuro del trabajo no se construye solamente con nuevas tecnologías. Se construye creando las condiciones para que las personas aprendan, comprendan, decidan y contribuyan cada vez mejor.

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