¿Y quién es el arquitecto de la organización?

Una organización no funciona como funciona por casualidad. Su estructura, sus procesos, sus sistemas de reconocimiento, sus líderes y sus prácticas culturales son el resultado de decisiones. La pregunta es: ¿quién las está conectando para que la organización alcance los resultados que se propone?

«Acá siempre se ha hecho así»: ¿una explicación o una señal de alerta?

¿Por qué tenemos esta estructura organizacional? ¿Cómo se conecta la estrategia corporativa con los planes de las áreas? ¿Por qué aceptamos determinados comportamientos de algunos líderes, incluso cuando contradicen los valores que declaramos? ¿Por qué algunas personas ocupan posiciones críticas sin contar con las competencias necesarias? ¿Por qué un colaborador de alto desempeño puede recibir el mismo reconocimiento que alguien que apenas cumple con lo mínimo esperado?

Y hay más preguntas: ¿alguien interviene conscientemente la cultura organizacional o esperamos que evolucione por sí sola? Cuando una persona mantiene un desempeño deficiente, ¿existen consecuencias y planes de mejora? Si afirmamos que queremos fomentar el trabajo en equipo, ¿por qué nuestros sistemas de evaluación, reconocimiento y compensación continúan premiando exclusivamente los resultados individuales?

Con frecuencia, las respuestas son conocidas:

• «Acá siempre se ha hecho así».
• «Ese cargo depende directamente de la gerencia».
• «El sistema de compensación no permite hacerlo de otra manera».
• «Eso es un tema de Talento Humano».
• «Cada área tiene sus propios objetivos».

Estas respuestas pueden describir restricciones reales, pero también pueden revelar algo más profundo: la ausencia de una visión integral sobre cómo las decisiones organizacionales se conectan, se refuerzan o se contradicen entre sí.

Pensemos en una empresa que declara la colaboración como uno de sus valores estratégicos, pero evalúa a sus directivos únicamente por los resultados de sus respectivas áreas. El discurso promueve la cooperación; el sistema de consecuencias incentiva la competencia interna. ¿Qué comportamiento deberíamos esperar?

O imaginemos una organización que busca mejorar la experiencia del cliente, pero mantiene procesos de aprobación que retrasan las decisiones, indicadores centrados en la eficiencia interna y responsabilidades distribuidas entre varias áreas sin un responsable claro del resultado final. En ambos casos, el problema no necesariamente es la falta de compromiso de las personas. Puede estar en la forma como se diseñó el sistema en el que deben actuar.

Jay Galbraith, mediante su Star Model, destaca la necesidad de articular estrategia, estructura, procesos, sistemas de recompensas y personas. Tushman y Nadler, por su parte, subrayan la importancia de alinear el diseño con el trabajo que la organización necesita realizar y con los mecanismos para coordinarlo. La idea central es sencilla: intervenir un componente de manera aislada no garantiza que los demás se ajusten automáticamente.

Kaplan y Norton aportan otra perspectiva esencial con el mapa estratégico y su lógica de causa-efecto. En el modelo del Cuadro de Mando Integral, las capacidades de aprendizaje y crecimiento favorecen los procesos internos; estos permiten entregar una propuesta de valor que responda a las necesidades del cliente y, finalmente, contribuir a los resultados financieros. En otras palabras, los objetivos financieros y de clientes orientan la definición de los objetivos de procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Es decir, pura teleología aplicada.  

Estas relaciones representan un proceso lógico, que se evidencia en la planeación definiendo, primero, los objetivos financieros y de clientes para, después, estructurar los procesos y el aprendizaje. El diseño organizacional debe seguir esa misma lógica: fortalecer las capacidades y los procesos que impulsan los resultados deseados, en lugar de empezar por cambiar el organigrama.

La pregunta, entonces, no es solamente si tenemos una estructura adecuada, sino si las decisiones sobre responsabilidades, capacidades, procesos, liderazgo e incentivos están conectadas con la estrategia y contribuyen a producir los resultados esperados.

El arquitecto organizacional: Comprensión técnica, humana y sistémica.

Un arquitecto comprende las necesidades de quienes utilizarán un espacio, define cómo debe funcionar, integra sus componentes y anticipa las consecuencias de las decisiones de diseño. Las organizaciones necesitan una capacidad equivalente. Sin embargo, las intervenciones suelen quedar en manos de personas con gran dominio de su área, pero sin una mirada suficientemente amplia del sistema.

Desde nuestra perspectiva, esa capacidad se expresa en tres competencias fundamentales:

• Traducir la estrategia en decisiones de diseño. Comprender el negocio, la propuesta de valor y las prioridades estratégicas; definir qué capacidades se requieren, dónde deben tomarse las decisiones y qué responsabilidades, procesos e incentivos deben habilitar la ejecución.
• Pensar sistémicamente y diagnosticar con evidencia. Comprender las interdependencias y combinar indicadores estratégicos, operativos, financieros, de cliente y de talento con entrevistas y observación del trabajo real. El propósito no es acumular datos, sino distinguir síntomas de causas y anticipar efectos no deseados.
• Comprender el comportamiento y facilitar decisiones difíciles. Reconocer cómo la cultura, el liderazgo, los intereses y las dinámicas de poder influyen en la organización; poner sobre la mesa contradicciones, aclarar derechos de decisión y convertir el diagnóstico en intervenciones verificables.

Robert Greene, en “Las 48 leyes del poder” y “Las leyes de la naturaleza humana”, invita a observar cómo los intereses, las motivaciones, las emociones y las dinámicas de poder influyen en las decisiones. En las organizaciones, el diseño no es siempre el resultado de la alternativa más coherente o mejor estructurada: también puede reflejar la influencia de quienes controlan recursos, información, posiciones o decisiones. Reconocer esta realidad no implica atribuir mala intención a toda decisión; significa examinar sus fundamentos, sus efectos y los intereses que pueden estar influyendo en ella.

La cultura, como muestran Cameron y Quinn, va más allá de los valores publicados: también comprende supuestos y prácticas compartidas que orientan la conducta. Si un líder obtiene resultados financieros a costa de su equipo y esa conducta se tolera, la organización envía un mensaje sobre lo que realmente considera importante. Del mismo modo, si se declara que la innovación es prioritaria, pero se penaliza todo error razonable y no se asignan recursos para experimentar, el sistema debilita el comportamiento que afirma promover.

Las decisiones organizacionales también distribuyen poder: determinan quién accede a la información, quién decide, quién controla los recursos y quién responde por los resultados. Por eso, una mirada sistémica debe combinar el análisis técnico con la comprensión de las relaciones humanas. No basta con diseñar una solución coherente en el papel; es necesario comprender cómo funcionará en la realidad.

Una de las contribuciones más importantes de Russell L. Ackoff consiste en recordarnos que un sistema no puede comprenderse plenamente estudiando sus partes de manera aislada. El comportamiento del conjunto depende también de las relaciones entre sus componentes.

Esta perspectiva resulta esencial para el diseño organizacional. Una modificación en la estructura puede cambiar los flujos de información, las responsabilidades y la velocidad de las decisiones. Una política de compensación puede fortalecer la colaboración o incentivar comportamientos individualistas. Un indicador puede mejorar el resultado de un área y, al mismo tiempo, perjudicar el desempeño global.

Finalmente, entender el Capital Estructural como lo plantea Steven Alter es fundamental entender la articulación entre clientes, productos y servicios, procesos de generación de valor, tecnología, información y participantes. La metodología de Alter busca lo mismo que el SIPCO (supplier, input, process, customet, output) en caracterización de los procesos. Es interesante que todos lo diligencian, pero pocos lo comprenden.

¿Cómo desarrollar esta capacidad en la organización?

Reconocer la importancia del arquitecto organizacional es solo el primer paso. Para que esta responsabilidad se ejerza de manera sistemática, proponemos tres acciones prácticas:

• Crear un espacio de revisión en la alta dirección. No todas las empresas necesitan un comité independiente. Puede incorporarse a las reuniones de estrategia, desempeño o transformación. Lo importante es revisar de forma explícita la coherencia entre estrategia, estructura, capacidades, procesos, liderazgo e incentivos, y asignar responsables a las decisiones acordadas.
• Diseñar con evidencia y evaluar resultados. Toda intervención relevante debería partir de un diagnóstico, explicitar qué problema busca resolver y definir cómo se evaluará su efecto. Si hay demoras en la atención al cliente, por ejemplo, conviene analizar tiempos de respuesta, aprobaciones, transferencias entre áreas y claridad de responsabilidades antes de reorganizar equipos o adquirir tecnología. Medir lo pertinente es más útil que medirlo todo.
• Diseñar desde los fines hacia los medios y aprender. Russell L. Ackoff, desde el pensamiento sistémico y la planificación interactiva, invita a definir primero qué se quiere lograr y después determinar cómo hacerlo. Antes de crear un proceso, cambiar una estructura o implementar un sistema, preguntemos: ¿qué resultado queremos producir y para quién?, ¿qué capacidades y comportamientos se necesitan?, y ¿cómo sabremos si el diseño funciona? La arquitectura debe revisarse periódicamente para corregir brechas y aprender de los efectos previstos y no previstos.

La lógica de Ackoff complementa la del mapa estratégico de Kaplan y Norton. El mapa ayuda a expresar cómo las capacidades y los procesos internos deberían contribuir a la propuesta de valor para el cliente y a los resultados financieros. La teleología lleva a preguntar qué fines justifican esos objetivos y qué diseño hará posible alcanzarlos. El arquitecto traduce esa conexión en responsabilidades, competencias, procesos, decisiones e indicadores coherentes.

Una matriz sencilla puede ayudar a detectar contradicciones: ¿qué resultado estratégico buscamos?, ¿qué comportamiento requiere?, ¿qué proceso, indicador o sistema de reconocimiento lo facilita o lo dificulta? Si la respuesta revela que la organización declara una prioridad, mide otra y recompensa una tercera, existe una brecha de diseño que merece atención.

Puede utilizarse una matriz sencilla para examinar la coherencia de los principales componentes.

Esta matriz no pretende sustituir un diagnóstico. Es un instrumento para orientar conversaciones y hacer visibles las posibles inconsistencias. Cuando se identifica una brecha, la pregunta no debería ser únicamente quién está fallando, sino también qué condiciones del diseño facilitan o dificultan el comportamiento esperado.

La frecuencia debe responder a las necesidades de la organización, no convertirse en una obligación burocrática. Algunas decisiones requerirán atención inmediata; otras necesitarán observarse durante un periodo suficiente para comprender sus efectos. Lo esencial es que la organización aprenda a tratar su arquitectura como una variable de gestión que puede y debe revisarse conscientemente.

El arquitecto organizacional y la responsabilidad de la alta dirección

La arquitectura no puede delegarse por completo en Talento Humano, en consultores externos ni en un especialista. Estas funciones aportan método, análisis y acompañamiento, pero las decisiones sobre estrategia, prioridades, autoridad, recursos, desempeño y cultura comprometen directamente a quienes dirigen.

Cada vez que la dirección tolera la contradicción entre los valores declarados y la conducta de un líder, asigna responsabilidades sin autoridad suficiente o mantiene indicadores que compiten entre sí, contribuye a configurar la organización. También lo hace cuando evita tomar una decisión necesaria.

Por eso, el papel del arquitecto organizacional se relaciona con cuatro competencias directivas que hemos trabajado en diferentes espacios de desarrollo gerencial:

• Establecer el camino: definir el propósito, las prioridades y las condiciones que orientan la acción.
• Evidenciar efectividad personal: actuar con coherencia, asumir responsabilidades y convertir decisiones en resultados.
• Comprometer a otros a actuar: construir acuerdos, alinear esfuerzos y movilizar a las personas hacia objetivos compartidos.
• Construir capacidades: desarrollar las competencias, los procesos y las condiciones que permiten alcanzar resultados sostenibles.

Estas competencias no sustituyen las herramientas de diseño organizacional: permiten que las decisiones se conviertan en prácticas directivas y capacidades reales de ejecución. Una arquitectura bien concebida necesita líderes capaces de comprenderla, asumir su responsabilidad sobre ella y transformarla cuando deja de responder a las necesidades del negocio.

Una reflexión final: ¿quién está diseñando realmente tu organización?

Toda organización tiene una arquitectura, incluso cuando nadie la ha diseñado de manera explícita. Sus estructuras, procesos, sistemas de reconocimiento, prácticas de liderazgo y mecanismos de decisión reflejan decisiones conscientes, hábitos heredados y soluciones que quizá fueron útiles en otro momento, pero que ya no responden a las necesidades actuales.

La pregunta no es si existe un arquitecto organizacional formal, sino si la organización cuenta con la capacidad de revisar sus decisiones, comprender sus interdependencias y transformarlas cuando dejan de contribuir a sus objetivos estratégicos. Desde Euro Business Coach proponemos a la alta dirección tres preguntas:

• ¿Nuestra arquitectura responde a la estrategia y a las relaciones que plantea el mapa estratégico?
• ¿Los procesos, las capacidades, el liderazgo y los sistemas de reconocimiento se refuerzan entre sí?
• ¿Quién identifica las brechas, impulsa las decisiones y verifica sus resultados?

Una organización no mejora únicamente cuando cambia su estructura. Mejora cuando comprende cómo funciona, cuestiona lo que ha normalizado y diseña conscientemente las condiciones para alcanzar lo que se propone.

¿Quién ejerce realmente el papel de arquitecto organizacional en tu empresa?

Te invitamos a compartir tus experiencias y reflexiones.

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